通过谈判策略来供应链风险缓解，以认识到不足的领导者，在第三天有很多东西可以在ISM2016学习。
经过几个月的预期，ISM2016 - 首屈一指的采购和供应链事件-在印第安纳波利斯正式启动。无论您是无法旅行还是无法决定哪个众多伟大的会议，我们都可以在这里填写您的内幕，并从会议上直接与日常重新覆盖的角度。
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像卖家一样谈判，以成为更好的买家
星期二的签名会议有一排门，每个买家都应该知道的销售谈判策略，而演示肯定值得等待。
Patrick Henry Hansen，创始人和总统帕特里克亨利国际并追捧售后教练，从历史上编织课程，以及与销售团队一起使用的经验教训，共同提供采购可以用来建立电力并在购买和谈判时维护大手的提示。
力量的力量：谈判的工艺有三个基本要素 - 权力，策略和战略，据汉森称，权力是最重要的。
“当一方识别和理解权力时，另一边没有，它不公平，”他说。“这就像迈克尔乔丹对抗第二年级学生。
“最大的错误买家和卖家使得当他们不在权力和同行中思考时，他们输了，近100％的时间。”
然而，在真空中不存在功率。就像为灯的电力一样，谈判由来源提供动力。
对于买家来说，权力来自：
- 时间，投资，金钱和努力（时间）
- 信息
- 选项
另一方面，卖家从时间，信息和选项以及这些额外来源获得权力：
- 差异化
- 痛苦和问题
- 经验和专业知识
赢得战术：战术是谈判的语言，你想确保它不是外国人。您应该习惯于与谈话另一边的人沟通，并了解他们正在努力实现的目标。在采购的情况下，这意味着能够通过销售策略来识别和导航，这可能会阻止您谈判折扣或其他变化。
汉森确定了12种常见的卖方策略，你应该在进入你的下一次谈判时注意。
- 惊喜：好的销售人员会在收到折扣或更改条款的要求时立即做出惊讶的反应。这是因为它降低了买方对谈判的期望，并维持了产品或服务的价值。
- 政策和程序：销售代表可能声称它们不得偏离书面规则和速率表，这使得他们可以转移责任
- 有限的权威：你可能在购车时经历过这种情况——你的销售人员必须与他或她的经理核实才能批准你的请求。同样的事情也会发生在你的供应商身上。
- 第三方：卖家将责备他们对别人的决定，例如人力资源，法律，工程或管理。
- 问题并澄清:销售代表将质疑需求并寻求更多信息，这是一种改变谈判中权力余额的另一种方式。
- 原因和理由：买家始终要求卖家在定价背后的理由，但智能卖方经常翻转交换机并要求买家询问其要求背后的推理。如果您无法阐明它，卖方更有可能抗拒。
- quid pro quo：卖方将为它交易而不是同意折扣或更改。例如，卖方可以询问您的更好的付款条件或其他优惠以换取降低价格。
- 高需求：构建选项的力量，卖方将其产品或服务定位为高需求。这通常用于证明竞争对手之间定价的奖励。
- 差异化：与高级需求计数器策略类似，更差异化的销售商建立，他们越多，可以证明更高的价格。作为买方，您希望说服所有卖家，以至于您认为差异很小。
- 需求，延误和截止日期：通常，它是在截止日期下运营的买方，但一些精明的卖家将要求要求买方创造压力。
- 安静：在谈判中，沉默是震耳欲聋的。它会导致不适，可能会让您退出您的请求。
- 公平:公平是一种“阿尔法”策略，因为它是一个被广泛接受的概念。文化重视公平，它需要智力和情感推理。
拥抱您（或您的组织）中的内向
今天的主题演讲者是苏珊科邦，畅销“安静的革命：解锁内向的力量”和众多最广泛观看之一的作者泰德会谈有史以来。
Cain解释说，尽管内向人口占人口的33-50％，但它们在领导地位占有尊。这是因为大多数经理奖励外向的行为，不承认那些更安静或保留的人的潜力。
然而，沃顿商学院(Wharton School of Business)最近的研究显示，内向的领导者往往比外向的领导者提供更好的价值。此外，在过去二十年最受欢迎的管理书籍《从优秀到卓越》中，几乎所有的高管都被描述为安静、谦逊、低调、轻声细语和害羞——这些都是内向者的特征。
因此，组织需要重新考虑领导，并为内向和贡献提供机会。作为这种“重新思考”的一部分，您可以考虑持有更少的团体会议，该隐说，三个人通常会谈论70％的谈话。这对内向上床的环境不是一个健康的环境，谁可能有很大的想法，但没有办法沟通它们。或者，您可以为员工提供他们需要思考和刷新的安静时间。
花点时间梳理一个“不太可能”的领导者，真正有才华的人，而是被过来的人，因为他们不会像领导者一样“看”。此外，您还可以识别突出的内向，并要求他们分享他们的优势并开始转移组织中的动态。
而且，如果你自己是一个内向的，那么该隐认为你应该拥抱它。
“在里面把自己变成了一个错误，成为我们不是的人，”她说。
但是，内向应该努力使自己 - 以及他们的技能。他们需要在会议早期发表讲话，这将引起注意，并将它们放在谈话的中心而不是在边缘。
您的供应链风险是否变成现实？
供应链中断应该是所有采购领导人的头脑。然而，根据来自副总裁Carrie Ericson的新研究科尔尼的，罗斯凯利瀑布，SR.副总裁，供应商风险快速评价国际，许多公司都不是这种情况。
根据他们的研究，89%的供应链风险“领导者”确保了供应的连续性，并制定了应对中断的计划。不幸的是，总体上只有52%的组织采用了相同的措施。
如果您是48％的公司之间，而不是确保供应连续性的，现在是采用计划的时间。那是因为供应链被轰炸，包括颠覆性趋势，包括：
- 地理政治对准
- 美国经济复苏
- 资源衰退周期
- 全球暴力极端主义
- 增长经济体
- 全球气候变化
当发生破坏性事件时，你应该怎么做？Ericson和Kelly-Falls推荐以下内容：
- 敏捷，灵活，拥有合适的资源。
- 争取一个快速反应团队，可以快速动员到网站。
- 在活动前组织团队，以便他们可以练习风险响应和缓解策略。有人准备好了。
以上就是ISM2016第三天的报道。
你觉得这有用吗？
